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2008

Heavy Metal: Comment ArcelorMittal est devenu le premier sidérurgiste du monde

Book review of: Tim Bouquet and Byron Ousey. Cold Steel: Britain’s Richest Man and the Multi-Billion-Dollar Battle for a Global Industry.
Olivier Walther
Bibliographical reference

Tim Bouquet and Byron Ousey. 2008. Cold Steel: Britain’s Richest Man and the Multi-Billion-Dollar Battle for a Global Industry. London: Little, Brown.

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Credits : © O. Walther 2008

1Jusqu’au début des années 2000, le Luxembourg n’a pas souvent eu l’occasion de contribuer à l’actualité économique mondiale. Depuis lors, l’OPA de Mittal Steel sur Arcelor, qui donnera finalement naissance à ArcelorMittal, le plus grand groupe sidérurgique mondial, est venue secouer ce petit État européen.

2L’ouvrage de Tim Bouquet et Byron Ousey qui relate cette fusion contient tous les ingrédients indispensables au thriller : des acteurs riches et puissants, des lieux de rendez-vous secrets, des jets privés, des sommes folles investies par les deux groupes pour devenir plus globaux. L’histoire débute le 25 octobre 2005 à Kiev, le jour où Mittal Steel rachète pour 4,84 milliards de dollars la compagnie sidérurgique Kryvorizstal aux dépens d’Arcelor, et s’achève au soir du 30 juin 2006 lors de l’assemblée générale d’Arcelor à Luxembourg, qui entérine la fusion des deux groupes et la fin d’une « bataille » de longue haleine.

3Cold Steel est présenté comme l’affrontement de deux hommes aux origines et aux méthodes antinomiques, par banquiers, cabinets d’avocats, conseillers, actionnaires et hommes politiques interposés. D’un côté l’Indien Lakshmi Mittal, riche résident britannique ; de l’autre le Français Guy Dollé, polytechnicien devenu président-directeur général d’Arcelor. Il faut leur ajouter Aditya Mittal, le propre fils du patron, et Joseph Kinsch, le président du conseil d’administration d’Arcelor, d’abord opposé à la fusion, puis convaincu par l’offre de M. Mittal.

4Comme en témoignent les 50 entretiens conduits pour rédiger cet ouvrage, un soin particulier a été porté à recueillir les témoignages de première main des principaux acteurs. La qualité des récits recueillis a sans doute bénéficié de la fréquentation de la famille Mittal par Tim Bouquet lors de la réalisation d’un précédent portrait pour le Daily Telegraph Magazine et de la participation de Byron Ousey à la direction de Gavin Anderson, un cabinet qui conseilla le gouvernement du Luxembourg lors de la fusion ArcelorMittal.

5Au-delà de ces aspects littéraires, Cold Steel propose un condensé particulièrement instructif des grandes modifications qui intéressent l’économie globale d’aujourd’hui. Le récit met en particulier l’accent sur l’importance de l’espace dans la stratégie de Mittal Steel et d’Arcelor, tous deux engagés dans une course aux économies d’échelle permettant, à moyen terme, de s’imposer sur le marché mondial de l’acier. Au centre des préoccupations de Lakshmi Mittal se trouve la fragmentation du secteur sidérurgique mondial : « This industry is made up of too many small regional players. It is still too highly nationalised […]. For the long-term health of the industry it has to change » (35). À l’époque, aucune entreprise ne produit plus de 10 % de l’acier mondial, alors que les 10 principaux producteurs ne représentent qu’un tiers de la production.

6Traditionnellement, le nombre d’entreprises d’un secteur industriel résulte de l’arbitrage entre rendements croissants (qui favorisent les regroupements) et coûts de transport (qui favorisent la multiplication des acteurs pour desservir les marchés). Dans un contexte de concurrence imparfaite caractérisée par des différences de localisation des consommateurs, la baisse des coûts de transport et la croissance des coûts fixes de production entraîne une diminution du nombre de firmes actives dans le secteur sidérurgique, alors que s’accroissent leur taille et leurs aires de marché. Les firmes les plus grandes sont donc aussi celles qui sont le plus profitables, ce processus se renforçant à mesure que leur nombre diminue, jusqu’à atteindre éventuellement une situation monopolistique. Ce processus de concentration est renforcé par une remarquable complémentarité géographique entre les deux groupes. Arcelor possède des entreprises en Europe, ainsi qu’au Brésil, en Russie, au Japon et en Chine, tandis que Mittal Steel est essentiellement présent dans le reste du monde.

7Dans cette stratégie de consolidation, les firmes cherchent à se rapprocher des marchés émergents (Asie, Russie, Europe de l’Est), sans toutefois être trop éloignées des matières premières et des grands clients que sont l’industrie automobile. À ce jeu, les auteurs montrent que Lakshmi Mittal fait preuve d’un sens aigu des opportunités géographiques industrielles. Il rachète ainsi Karmet Steel, une entreprise kazakh idéalement située à proximité de la Chine en plein boom, quitte à racheter une partie de la ville.

8Le récit met également en lumière les stratégies divergentes des États confrontés aux transformations de l’économie industrielle mondiale. De ce point de vue, le fait qu’Arcelor soit un groupe lui-même issu de la fusion d'Arbed (Luxembourg), d’Usinor (France) et d’Aceralia (Espagne) en 2001 a conduit les gouvernements de ces États à adopter des comportements dissemblables. Actionnaire principal d’Arcelor et officiellement opposé au projet de fusion, le Luxembourg n’en a pas moins fait preuve d’un fort pragmatisme en choisissant de ne pas sacrifier la réputation d’ouverture libérale du Grand-Duché au profit de la défense d’intérêts protectionnistes, selon les auteurs. Une attitude qui contraste avec l’accueil glacial réservé à Lakshmi Mittal par la classe politique française, Président et Ministre de l’économie compris, alors même que la France ne possédait aucune participation dans le capital d’Arcelor. Les auteurs mettent alors en évidence toute l’ambiguïté des politiques gouvernementales vis-à-vis d’une entreprise multinationale considérée comme « indienne », mais cotée sur le marché d’Amsterdam et dont le patron habite Londres.

9Cold Steel décrit également la gouvernance d’entreprise de Mittal Steel, considérée comme une entreprise « familiale », mais qui a subi des modifications notables lors du processus de rapprochement avec Arcelor. L’ouvrage aborde le conflit entre le mode actionnarial dans lequel la gouvernance exercée par les shareholders ne tient compte que des intérêts privés des actionnaires, et la gouvernance des stakeholders, qui s’adresse à l’ensemble des acteurs possédant un intérêt légitime dans l’entreprise (salariés, acteurs publics, clients et fournisseurs, etc.). Dans la bataille opposant Mittal Steel à Arcelor, la très forte dispersion des actionnaires du groupe basé au Luxembourg a incité les dirigeants de l’entreprise à rejeter a priori l’offre de M. Mittal. Les dirigeants d’Arcelor n’auront alors de cesse de répéter que leur entreprise n’a rien de commun avec Mittal Steel. « The cultures of our two companies are entirely different » dira Guy Dollé à Lakshmi Mittal lors d’un (rare) entretien londonien (50). Alors qu’Arcelor est considéré comme le spécialiste des aciers à forte intensité technologique surtout destinés à l’industrie automobile, héritier d’un savoir-faire centenaire et européen, Mittal Steel est présentée comme un conquérant peu scrupuleux qui rachète à tour de bras des usines en Afrique, en Europe de l’Est et en France.

10Cette interprétation de la philosophie des deux groupes, ainsi que certaines maladresses, ont provoqué une vive réaction de la part de l’opinion publique indienne, outrée d’entendre que la proposition de Mittal pouvait être assimilée à de la « monnaie de singe » par le patron d’Arcelor, et ont également été vivement combattues par certains actionnaires influents. Ces derniers estimaient que l’opportunité de fusionner devait être débattue, ne serait-ce que parce que les conditions offertes par Mittal Steel étaient financièrement intéressantes. Sous la pression de ces acteurs, la direction d’Arcelor s’est finalement résolue à un « mariage de raison », selon le mot de son président du conseil d’administration. Un mariage qui n’a pas fini de se « consolider » puisqu’ArcelorMittal, désormais installé à Luxembourg, pourrait racheter Angang, le numéro 2 de l’acier chinois.

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References

Electronic reference

Olivier Walther, « Heavy Metal: Comment ArcelorMittal est devenu le premier sidérurgiste du monde », Articulo - Journal of Urban Research [Online], Book Reviews, 2008, Online since 30 June 2008, connection on 28 May 2017. URL : http://articulo.revues.org/633

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About the author

Olivier Walther

Olivier Walther is a Researcher at the Department of Geography, Centre for Population, Poverty and Public Policy Studies in Luxembourg. He holds a PhD from the University of Lausanne and the University of Rouen. His major research interests lie in informal economic networks and cross-border integration in West Africa. Aside from West African studies, Olivier Walther is involved in several research projects dedicated to cross-border metropolitan integration in Europe. Email: olivier.walther@ceps.lu

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